Pla de MKT- T5

Tema 5

Pla de Marquèting

El Plan de Marketing es un documento que:

Se refiere a las aspiraciones comerciales futuras de una empresa, (objetivos comerciales) relativas a:

1. La propia empresa.

2. Una división.

3. Una U.E.N.

4. Una línea de productos.

5. Una marca.

6. Un producto o servicio.

Para conseguirlas, se ha de basar en una serie de estrategias, políticas y recursos a movilizar, definiendo un calendario.

TIPOS DE PLANES DE MARKETING

Plan de marketing estratégico: Se refiere a cada uno de los niveles anteriores, a largo plazo (3-7 años) y fijando las grandes líneas de objetivos a conseguir y recursos a utilizar.

Plan de Marketing operativo: Tiene un nivel de detalle mucho mayor, el plazo es más corto que en el anterior y se entra en el detalle de los objetivos cuantificados, los medios a disponer, los resultados a lograr

DETERMINACIÓN DE LA REALIDAD ACTUAL

Para fijar objetivos, estrategias y políticas, es conveniente previamente:

a) Describir la historia de la empresa, división, producto, etc., fijando las cifras involucradas de cuotas de mercado, ventas en u.f., en u.m., márgenes, beneficios, y rentabilidad del activo y del capital, de los 5 años anteriores, como mínimo. Utilidad: fijar tendencias y comprobar la correlación con la evolución económica del país, tipo de ciclo de vida del producto, formas de distribución, importancia de la comunicación, reacciones de las ventas ante cambios en los precios, etc.

b) Fijar la situación actual (cuotas, ventas, beneficios, rentabilidad...) tanto en sentido absoluto, como relativo con respecto a la empresa en su conjunto.

DIAGNÓSTICO, PREVISIÓN Y PLANIFICACIÓN

Análisis y diagnóstico.

Análisis: revisión de la situación actual, en cada campo relevante.

Diagnóstico = análisis de varios aspectos, interpretados inteligentemente en vistas a establecer una situación global de partida.

DIAGNÓSTICO = DÓNDE ESTÁ AHORA LA EMPRESA, U.E.N, LÍNEA DE PRODUCTOS, MARCA, ETC.

La previsión se refiere a la evolución esperada en cada punto del calendario futuro durante el horizonte temporal relevante, de cuotas de mercado, ventas, beneficios, rentabilidad, etc., si la empresa persiste con la política actual.

El pronóstico es la consecuencia cualitativa de las previsiones cuantitativas formuladas para el horizonte temporal de interés.

PRONÓSTICO = A DÓNDE VA LA EMPRESA, U.E.N., ETC. SI CONTINÚAN LAS TENDENCIAS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ACTUALES.

LA PLANIFICACIÓN = LA PREVISIÓN, CORREGIDA A PRESIÓN POR UNOS OBJETIVOS DE MEJORA.

GAP PREVISIÓN-PLANIFICACIÓN

Imaginemos las previsiones de ventas de un producto, corregidas al alza por un plan ú objetivo de mejora:

Las ventas reales de 2012, 13,y 14 han sido de 1.000, 1.200 y 800.

AÑO PREVISIÓN VENTAS

2015 - 900

2016 – 1100

2017 - 1200

PLANIFICACIÓN VENTAS

1.100 = GAP 200

1.300 = GAP 200

1.750 = GAP 450

El GAP acumulado va a ser de 200 + 200 + 450 = 850.

Si la planificación de ventas se cumple al final, deberemos admitir que el hecho de forzar las previsiones mediante la fijación de objetivos de mejora, ha aumentado las ventas en 850 en 3 años.

RESUMEN

Diagnóstico: dónde está la empresa respecto a la U.E.N., línea de

productos, marca, etc.

Previsión -> Pronóstico: dónde va la empresa, respecto de la U.E.N., línea de productos, marca, etc.

Planificación: dónde quiere ir la empresa, expresado mediante la fijación de objetivos calendarizados en todos los campos relevantes.

La diferencia calendarizada entre previsión y planificación es el GAP, que debe ser cubierto mediante la fijación de objetivos de mejora y la puesta en marcha de políticas y estrategias.

OBJETIVOS

Los planes pueden ser muy detallados, pero sólo se justifican si sirven para conseguir los objetivos fijados en estos mismos planes.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS BIEN FIJADOS:

1. Descritos con detalle.

2. Medibles (no generalizaciones ni grandes palabras).

3. Negociados con las personas implicadas o al menos, aceptados por ellas.

4. Exigentes pero alcanzables.

5. Lo que significa que hay y/o habrá los medios suficientes para alcanzarlos.

6. Con control de su consecución, y análisis presupuestario porterior.

7. Por tanto, la dialéctica clave es la interacción entre los objetivos, los medios y la calendarización de su aparición en escena

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DAFO

1. Análisis del entorno lejano y proyección futura de su evolución.

2. Oportunidades y amenazas que se derivan del presente y del futuro del entorno lejano.

3. Análisis del entorno cercano (sector, clientes, canales, competencia), y proyección futura de su evolución.

4. Oportunidades y amenazas que se derivan del presente y del futuro del entorno cercano.

5. Análisis interno de la empresa, y de la parte de ésta afectada por el plan de marketing (historia, realidad actual, cultura, situación financiera, de costes, tecnología, recursos humanos, habilidades diferenciales, competencias esenciales, rentabilidad, ventas, gastos de marketing, etc.)

6. Fuerzas y debilidades que se derivan de este análisis interno.

7. Realización del análisis DAFO. Determinación de la estrategia genérica de comportamiento que parece será admisible (doble frente, supervivencia...).

ANÁLISIS 5 FUERZAS PORTER

1. Análisis de competidores existentes, estadística detallada de cuotas de mercado de todos y evolución en los últimos años, y de las armas que usa cada uno de ellos, con un juicio sobre su éxito respectivo.

2. Análisis de competidores de amenaza de entrada.

3. Análisis de competidores con sustitutivos tecnológicos.

4. Análisis del poder negociador de compradores.

5. Análisis del poder negociador de los proveedores.

Fijación de cuales son las fuentes de impacto crítico entre las 5 fuerzas (aspectos más importantes que pueden laminar cuotas de mercado, márgenes, beneficios y rentabilidad).

Comprensión del tipo de mercado: fragmentado, concurrencia perfecta, oligopolista... Y por tanto, en una primera tentativa, de cuál es la mejor política de precios (guerra de precios, conservadora, seguidista, experimental, desnatado..)

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE MARKETING

Marketing-mix histórico (evolución últimos años) de las principales actuaciones comerciales comparadas entre competidores y empresa.

1. Comparación de cuotas de mercado, ventas (u.f. y u.m.), márgenes, beneficios y rentabilidad, entre la empresa y cada uno de los competidores importantes, detallada por años.

2. Intento sistemático de explicación de las fuentes de ventajas competitivas de la empresa y de cada uno de los competidores (efecto simetría).

3. En qué políticas comerciales ha gastado dinero la empresa, en los 5 últimos años (por ejemplo) y cuanto dinero ha gastado en cada política (detalle por años);

4. En qué políticas comerciales ha gastado dinero la competencia en los 5 últimos años, y cuanto dinero ha gastado en cada política (detalle por años);

5. Comparación del marketing mix de la empresa y de cada competidor, con intento de análisis y explicación de los resultados de cada uno, en función del grado de fortuna de su marketing-mix (recordar:

1) dinero gastado en marketing;

2) detalle por acciones y políticas de marketing).

POLÍTICAS DE MARKETING Y MARKETING MIX

Recordar que hemos clasificado las actuaciones de marketing en tres tipos:

1)Actuaciones de obtención de información comercial.

2)Actuaciones de uso de la información para analizar y poner en práctica acciones estratégicas (segmentación, diferenciación, posicionamiento).

3)Actuaciones de tipo político (decisiones comerciales de creación de mercado, de producto, de precio, de distribución y de comunicación)

OTROS ASPECTOS DE MARKETING A ANALIZAR (DE LA EMPRESA Y DE LA COMPETENCIA, Y COMPARACIÓN)

1. Hay que decidir bien al principio si la actuación comercial va a ser relajada y elegante, o bien presionante y sin escrúpulos. El estilo de la empresa condicionará esto.

2. Escoger estrategia “pull” o bien estrategia “push”. Analizar a cada competidor y juzgar el éxito de su estrategia respectiva.

3. Orientación de cada competidor a provocar en el consumidor estrategias de decisiones de compra racionales o bien por impulso. Juicio sobre el grado de éxito de cada competidor, siguiendo una ú otra estrategia.

4. Calidad aparente y calidad real de cada producto.

5. Originalidad y grado de recorrido de cada tecnología.

6. Ciclo de vida del producto. Fase en la que se encuentra y formas de gestión de la fase decada competidor.

7. Inversiones realizadas en el producto hasta ahora (I+D+i, producción, distribución...) y porcentaje actual de recuperación.

8. Coherencia de la imagen publicitaria y la realidad técnica.

9. Nivel de diseño y sofisticación del estilo.

10. Patrones de uso del producto. Usos aparentes y usos reales.

11. Tendencias tecnológicas de futuro y grado en que cada producto quedará “tocado” por ellas.

12. Tendencias y evolución posible del mercado.

13. Detección del “factor clave” respectivo de la venta del producto en el pasado, en el presente y en un futuro. “Mea culpa” sobre si al “factor clave” se le cuida suficientemente.

14. Papeles adoptados en la decisión de compra (prescriptor, inductor, decisor, comprador... usuario destructor).

15. Análisis exhaustivo de los clientes y de su conducta objetiva.

a) ¿Qué compran?

c) ¿Dónde compran?

d) ¿Cuando compran?

e) ¿Con qué frecuencia compran? e) ¿Cuánto compran?

f) ¿Cómo compran?

16. Análisis exhaustivo de los clientes y de su conducta motivada.

17. Motivos de compra y de consumo. ¿Por qué compran? ¿para qué compran?

18. Canales de distribución empleados. ¿Usados como pull o como push? 18. Estructuras de precios y de descuentos entre canales.

19. Conflictos existentes entre canales.

20. Política de marcas blancas.

21. Fuerza de ventas (venta directa, viajantes, representantes, etc.). Costes comerciales de la fuerza de ventas, esencialmente fijos, o esencialmente variables.

22. Papel de la publicidad. Medios y soportes comparados empresa-competencia.

OBJETIVOS DE VENTAS

1. Definición clarísima y detallada del target group.

2. Previsión de la evolución del mercado correspondiente (calendarizada).

3. Reflexión sobre si la actuación de la empresa puede modificar el volumen del mercado.

4. V olumen del mercado ajustado según 2.

5. Previsiones de la evolución de las cuotas de mercado de los distintos competidores (excepto la empresa).

6. Planificación de la evolución de las cuotas de mercado de la empresa.

7. Por tanto: planificación de la evolución de la cifra de ventas de la empresa (en unidades

físicas y en u. monetarias).

8. Buscar alternativas de 7., en función del uso alternativo de diversos canales de

distribución. Regla:

Canal corto o nulo: se le vende a precio cercano a PVP, pero hay que capilarizar fuertemente la acción comercial: gran gasto en políticas de marketing.

Canal largo: se le vende a precio muy inferior al PVP, pero la capilarización de la acción

comercial es muy baja. Gasto bajo en políticas de distribución, pero alto en políticas de comunicación.

Determinante: la fuerza comercial del canal corto o del largo no son precisamente iguales, por lo que las cuotas de mercado de la empresa pueden ser muy diferentes según el canal que se haya escogido.

Determinado el tamaño previsible del mercado y la estrategia comercial a usar (pull ó push), que condiciona el tipo de distribución y la inversión a realizar en políticas de comunicación, pueden planificarse:

A. Objetivos de cuota de mercado, calendarizados.

B. Objetivos de ventas del producto, calendarizados (u.f y u.m.)

C. Objetivos de precios de venta y de márgenes.

D. Objetivos de gastos variables y gastos fijos, clasificados entre “no marketing” y “marketing”

E. Objetivos de margen bruto y de beneficio.

F. Objetivos de uso de activo total medio y de capital propio medio.

G. Objetivos de rentabilidad económica y objetivos de rentabilidad financiera. H. Observar los respectivos consolidados, a nivel de marca.

OTROS OBJETIVOS COMERCIALES O QUE AFECTAN A LO COMERCIAL

1. Evolución pasada y objetivos futuros del nivel de la imagen corporativa (pueden contaminar positiva o negativamente la imagen del producto).

2. Objetivos de calidad del producto y del servicio.

3. Objetivos de calendario, plazos y tiempos.

4. Objetivos logísticos. Reparto de la mercancía.

4. Objetivos de promociones.

5. Objetivos de ventas a asignar a zonas, ciudades y vendedores.

PLAN DE MARKETING. ASPECTOS DE POLÍTICA CUYA CONSIDERACIÓN SE PUEDE NECESITAR

Se expondrán listas de aspectos que pueden ser importantes para ir construyendo el Plan de Marketing.

Debe procurarse tener en cuenta todos los aspectos importantes y en una segunda versión, sus interrelaciones y consecuencias de la aparición conjunta de varias características o soluciones.

En esta fase la empresa debería tener claro cuáles son los aspectos:

1) De restricción (recursos o facilidades que no se pueden cambiar o ampliar, al menos a

corto y medio plazo).

2) De decisión (aquellos recursos o facilidades que sí pueden cambiarse o ampliarse, incluso

a corto plazo).

La empresa debe decidir si se comportará desde el principio como líder, como retadora, o como

seguidora, o por el contrario, buscará un nicho concreto.

Lo anterior comportará si la empresa fija precios I) según circulo virtuoso, II) precios bajos –

costes bajos, o bien III) precio elevado, en base a características diferenciales valoradas

por determinado público (diferenciación de producto: escoger la forma de diferenciación). La empresa debe decidir si seguirá una estrategia de marca única, de estrategia multimarca, de estrategia de extensión de la marca, o incluso, podrá tener una marca distinta para cada

producto.

PLAN DE MARKETING. LISTA DE RECURSOS EMPRESARIALES NECESARIOS

Definir –en cada caso- si “hay que fichar en la calle” o si se reaprovechan recursos poco productivos que ya se tienen en la empresa, sin uso (ociosos).

A. Repaso de visión, misión, propósito estratégico de la empresa.

B. Inventario del personal cualificado necesario/existente

C. Competencias esenciales necesarias.

D. Cultura corporativa, coherente con el reciente diseño del producto.

E. Plazos de tiempo.

F. Detallar objetivos corporativos y de la empresa como un todo.

G. Detallar objetivos financieros y de marketing.

REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL PRODUCTO Y SU ENTRONQUE CON EL DE LA EMPRESA

Análisis DAFO:

Análisis de debilidades (internas)

Análisis de fortalezas (internas)

Análisis de amenazas (externas)

Análisis de oportunidades (externas)

Aplicación de perfiles estratégicos.

Determinación de la estrategia de comportamiento derivada de la matriz

DAFO.

Factores clave de éxito en la industria.

Detalle preciso de la principal ventaja competitiva de la empresa (aclarar si

ésta es “sostenible” o “no sostenible”). Si es lo último, ver de hacerla

sostenible, o ver de acortar la vida del producto no perdiendo rentabilidad. Detallar si la ventaja competitiva de la empresa apoya la v.c. del producto a

lanzar.

Detallar si la ventaja competitiva del producto es suficientemente atractiva

para el segmento de ataque; y si aquél tiene las características necesarias para volar alto, o no.

Efectuar el análisis de 5 fuerzas de Porter, aplicándolo al producto nuevo, en lo posible.

Aplicar modelo Ansoff (2 x 2) y (3 x 3). Buscar las sinergias producto/empresa.

Si la empresa está diversificada, aplicar modelo BCG ó modelo GE; ver como queda el producto nuevo en la vorágine.

Averiguar dónde están las sinergias (de inversión; de explotación; de arranque, comerciales, directivas, técnicas, productivas, logísticas...) y valorarlas. Recordar que las sinergias pueden aparecer en otras áreas de la empresa, pero si la responsabilidad de su surgimiento es este producto que ahora vive su Plan de Marketing, deben computarse como menores costes o mayores ingresos de éste.

PLAN MKG. POLÍTICA DE PRODUCTO O SERVICIO

1. Descripción del producto que se desea vender. O de los cambios a introducir en un producto existente.

2. Características principales de dicho producto: para qué sirve, tamaño, peso, color, olor, funcionalidad, dureza, grado de necesidad o deseabilidad...

3. Determinar fuerzas y debilidades comparativas de nuestro producto respecto a la competencia directa (desde p. de v. del cliente).

4. Investigar mapa de percepciones del producto respecto a su competencia (ayudará a un mejor posicionamiento del producto).

5. Mercado total de este producto en la geografía en que deseamos introducirlo (competidores, porcentajes, unidades, precios de venta...).

6. Target group o público objetivo de cada competidor.

7. Características principales que deberá tener el producto para satisfacer a este target group. Contraste punto por punto, con 2.

8. Previsión del mercado total de este producto, el primer año, el segundo... Incluyendo en el total las ventas esperadas del producto de la empresa.

9. Descripción del CVP del producto, si ya existía y nuestra marca es de salida tardía. Fase del CVP en la que están los competidores. Intentos realizados por alargar la vida del producto, o por abreviarla.

10. Diseño del envase medio de la competencia y diseño necesario de nuestro producto, en función de las cualidades y USP a afirmar.

11. Etiquetado. Requisitos legales en cada mercado local.

12. Marca o marcas con las que este producto se venderá. Nueva(s) marca(s), o bien extensión de marca ya conocida.

13. Calidades diversas de presentación. (P. Ej., popular, standard, extra, suprema y premium pueden ser 5 clases diferentes de turrón, de peor a mejor, que pueden requerir marcas distintas, o colores diferentes).

14. Presentaciones o tamaños de envases con los que se venderá (hay que haber descrito previamente los necesidades y gustos del consumidor-tipo en el que la empresa se ha fijado).

15. Planificación detallada de los años estimados del CVP, de la obsolescencia planificada en cada etapa y de los remozados a introducir en el producto (vistos desde el inicio).

16. Papel de este producto en la cartera de productos.

17. Importancia relativa de este producto en el presente y en el futuro inmediato. Aplicación de Matriz BCG y de la Matriz General Electric.

PLAN MKG. POLÍTICA DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN

1. Filosofía de distribución masiva (intensiva), selectiva o exclusiva.

2. Definición de la filosofía según el concepto de negocio que se tenga.

3. Elección conceptual, de la solución óptima de distribución.

4. Cálculo de cuentas de resultados alternativas siguiendo dos o tres alternativas “filosóficas”

5. Definición clara de si se opta por estrategia “push” o estrategia “pull”.

6. Verificación al final del proceso, de que las características globales del plan de marketing cocinado, atienden a la estrategia (push vs. pull) que se ha decidido seguir. Si no se cumple, hay que revisar todo.

7. Canales de distribución a emplear en forma simultánea. Grado de solapamiento, márgenes-costumbre y posibles conflictos entre canales competidores. Necesaria definición de “precios de entrada” en cada canal.

8. Boceto de la red de ventas coherente con los canales de distribución elegidos. Reclutamiento, formación, motivación. Formas de retribución (fija, comisión, semifija.. etc.).

9. Determinación de la solución de logística o distribución física que se adoptará al final, una vez despejadas las demás incógnitas conceptuales, filosóficas y estratégicas de la distribución.

7. Estudio de la política de márgenes comerciales de la competencia. Puntos fuertes y débiles.

8. Definir la política de márgenes comerciales de la empresa para este producto, y mecanismos de promoción ofrecidos a distribuidores (en escalones diversos) y a los vendedores y representantes. Los números han de cuadrar.

9. Hay que definir el % de gastos de marketing sobre el precio total, y en particular, el % de gastos de venta sobre el precio total. Comparación con competencia.

10. Definir la política de cobros a clientes, plazos, grado de dureza en la reclamación de impagados, etc.

PLAN MKG. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

1. Determinar la coherencia de la política de publicidad que se pretende seguir, con estrategias pull o push.

2. Pensar si es producto para compra racional o por impulso.

3. Determinar (investigación de motivaciones...) las causas principales que abonan la compra de este producto por el consumidor-tipo (primera necesidad, satisfacción del ego, demanda de reposición...).

4. Determinar la mezcla más adecuada de políticas de comunicación, tanto en al introducción, como en su solapamiento y apoyos posteriores.

5. Concretar qué presupuesto máximo va a dedicarse a cada tipo de comunicación, el primer año y en la evolución de la mezcla en períodos posteriores: publicidad de inversión-arranque, publicidad de mantenimiento, creación de eventos, publicity, propaganda, redes sociales, etc.

6. Efectuar un plan de gastos cuantificados, por medios y por soportes.

PLAN MKG. POLÍTICA DE POSTVENTA Y GARANTÍA

El grado de retención del cliente y su grado de fidelidad dependen esencialmente de la adecuación de esta política. Por ejemplo los coches Hyundai, 5 años de garantía, Kia, 7 años dse garantía... etc. Luego hay que cumplir (necesidad de masas críticas mínimas y de solidez organizativa y financiera, amén de seriedad).

Cabe cuantificar el coste previsto de una política de garantías estrictamente legal (en % anual sobre las ventas) y el sobrecoste (en % sobre ventas) de una política generosa de garantías, y su grado de rentabilidad (en imagen, fidelización, etc.).

PLAN MKG. POLÍTICA DE PRECIOS

1. Definir tipo de mercado (oligopolio, fragmentado, competencia perfecta, monopolio...) y su previsible evolución en los próximos años.

2. Definir la estrategia general de precios a extender durante las fases del CVP (desnatado, freemium o variantes, adecuación oportunista según reacciones de los competidores, etc.).

3. Determinar si el precio va a formar parte del pivote comunicativo, o no.

4. Efectuar simulaciones de cantidades a vender a distintos precios. Aplicar cálculos de elasticidad de la demanda con respecto a precios y a renta.

5. Quedarse con dos o tres escenarios de facturación plausibles, entre las variantes generadas en el punto anterior y determinar sus márgenes brutos, costes fijos y beneficios respectivos.

6. Escoger la estrategia de precios que no necesariamente maximice los ingresos del primer año, sino que deje abierto “el máximo de puertas” de cara al futuro (criterio conservador).

PLAN DE MKG. SIMULACIÓN DE PUESTA EN MARCHA

1. Cuantificar la plantilla marginal (incremental), detallando sueldos, categorías, turnos, etc.

2. Asignar responsabilidades.

3. Asignar incentivos al personal de ventas y al del canal de distribución.

4. Agenda mensual, con detalle de planificación semanal y diario. Señales de alerta.

5. Grafo PERT para hallar el camino crítico (que define el plazo máximo de lanzamiento, que no se puede acortar).

6. Formalización del control de los volúmenes totales, de los cuotas de mercado, de la correspondiente a nuestra empresa.

7. Establecer mecanismo de benchmarking (seguir las mejoras de los competidores y luego, “clonarlas”). Salvo que se sea el líder del mercado, oh course...

8. Plan de contingencias para resolver sobre la marcha los “desastres”.

PLAN DE MKG. REPERCUSIÓN FINANCIERA

1. La clave de un plan de marketing es la cifra de ingresos. Hay que controlar continuamente los ingresos planificados versus los reales. Hay que efectuar diversos supuestos para ver la sensibilidad de las cifras ante los cambios de supuestos.

2. Debe controlarse continuamente la estructura de gastos directos e indirectos.

3. Hay que efectuar análisis del margen bruto.

4. Se debe efectuar análisis del Punto Muerto, y del Margen de Seguridad.

5. Hay que simular qué sucesos puede haber para que las desviaciones negativas sean de más de un x% en márgenes, en punto muerto y en MS.

6. Si se puede, hay que introducir el riesgo (prima de riesgo, coeficiente de reducción de ingresos, etc.) en los cálculos.

7. Hay que observar el impacto marginal del producto en el Balance, mes a mes. En especial en liquidez y beneficios.

8. Hay que observar el impacto marginal del producto en la Cuenta de Resultados. Lo normal será: mayores ingresos y mayores gastos. Alternativas: mayores ingresos, menores gastos, iguales ingresos (sustitución de un producto por otro...) menores gastos.